У управляющего партнёра компании McKinsey Ермолая Солженицына сложилось внятное видение повестки развития страны в ближайшие десять лет. Если отечественная экономика на что-то претендует, то главными сюжетами этого периода должны стать обновление инфраструктуры, управление себестоимостью и главное — борьба в сфере взаимодействия компаний и их сотрудников

Без Ермолая Солженицына в последние пару лет не обходится ни один серьёзный российский экономический форум. В прошлом году у его компании появился крупный проект в Ставропольском крае — McKinsey взялась за разработку бизнес-стратегии для всего региона Кавминвод. Солженицын лично ведёт этот проект — во многом потому, что в Кисловодске родился его знаменитый отец. На форум «Эксперта ЮГ», организованный в конце прошлого года в Кисловодске, Ермолай приехал с маленьким сыном — тот признался, что впервые на родине предков. Разговор, который у нас состоялся на бегу в кулуарах форума, был как раз из тех, на которые всегда не хватает времени в обилии текущих поводов. Возможно, и нам не хватило.

Предел советской инфраструктуры

— По разным вашим выступлениям складывается ощущение, что у вас сформировалось представление о том, какие актуальные вопросы стоят перед нами в новом десятилетии. Что в первую очередь на повестке дня?

— Я думаю, что страна сейчас вступает в очень интересное и важное десятилетие. Девяностые были десятилетием вихря — вихря свободы, обновления, разрушения. Для одних это время — романтика, для других — крах мировоззрения. Двухтысячные, с одной стороны, были этапом «наведения порядка», с другой — «выстраивания вертикали». Это было десятилетие благоприятной сырьевой конъюнктуры и высокой политической согласованности: президент популярен, парламент поддерживает линию президента, губернаторы выстроены. Но сегодняшние экономические проблемы закладывались уже тогда — в частности, в двухтысячные не произошло ощутимых инвестиций в обновление инфраструктуры. Возможно, не успели: только начали раскачиваться в 2007 году, как случился кризис.

Теперь начинается другой этап, и условия теперь другие. Во-первых, дальше мы точно не сможем развиваться, используя советское наследие. Транспортная, газовая, энергетическая инфраструктура, созданная в СССР, остро требует обновления. То есть новое десятилетие должно быть посвящено прежде всего этому. Во-вторых, также остро встаёт вопрос об обновлении систем, охватывающих целые сферы жизни — образования, здравоохранения, пенсионного обеспечения. Сейчас идут дискуссии о том, как всё это менять, а порой поиск решений ведётся интуитивно, и очевидно, что в новом десятилетии придётся существенно поднять уровень системности работы. Нужно тиражировать практику постановки долгосрочных задач и выработки инструментария для их достижения. Нужна система обновления чиновничьего аппарата. Посмотрите, как часто мы разрабатываем стратегии — потому что мы не знаем, что делать с уже написанными. Посмотрите, сколько у нас инициатив по созданию новых структур и институтов. Это от нехватки системности.

— Это вы взглянули на ситуацию с позиции государства — а какие вопросы наиболее важны на уровне компаний?

— Компании быстро теряют рабочую силу. Разные эксперты сходятся в том, что в ближайшие десять лет численность трудоспособного населения сократится на 10 и более процентов. А мы пока не особо поднимаем производительность труда и не готовим качественных кадров. В сфере образования проблема как в выстраивании баланса между подготовкой специалистов разных направлений, так и в определении набора навыков, который должен приобретать каждый из них. А если создаётся нехватка кадров нужного профиля, значит, начинают непропорционально расти зарплаты. Решение этого большого блока вопросов — это и есть кадровая политика. Сюда будут входить не только вопросы о том, как набрать людей, но и о том, как их удерживать — фактически о создании привлекательной корпоративной культуры, и это сейчас становится центральной задачей для российских компаний. Предприятия понимают, что, как только они взрастили сотрудника, который реально разбирается в ситуации, за ним начинается охота. И главным оказывается вопрос о том, как вырастить сотрудника, верного своей компании. Это, конечно, не касается мест, где просто нет работы. Но в крупных городах эта тенденция будет усиливаться.

Доросли до проблемы лояльности

— Во время кризиса казалось, что, наоборот, сокращая издержки, многие сокращали штаты, так что человеческие ресурсы резко подешевели.

— Это парадокс. С одной стороны, у нас, по всем показателям, очень низкая производительность труда. С другой, в ряде областей людей нет, и компании не знают, кто будет реализовывать их проекты, — где они возьмут, например, строителей. В некоторых регионах всерьёз рассматриваются варианты привлечения рабочих из соседних стран. У нас в одних местах острый дефицит, в других — излишки.

— То есть сейчас работа над повышением производительности труда коснётся человеческого ресурса? Этого, в общем, в предыдущее десятилетие не наблюдалось.

— Да, этого не было. В 2007 году компании начали говорить: раньше мы вообще не смотрели на фонд оплаты труда, потому что это была очень небольшая статья расходов. Но когда она начала достигать 30–40 процентов, внимание на неё обратили и стали задаваться вопросом: а так ли эффективно мы организованы? В 2007 году человек, уходящий из одной компании, мог быстро найти работу в другой. При этом каждый год зарплаты ощутимо росли — гораздо быстрее производительности труда. Мы возвращаемся в эту ситуацию. Сейчас уже наблюдается определённая активизация инвестиционной деятельности. Зарплаты снова растут. Постепенно наступает этап борьбы компаний за лояльность своих сотрудников. Эта задача сейчас становится для них ключевой.

— Приведите примеры.

— Часто руководители компаний, с которыми мы работаем, говорят: знаете, мы чувствуем, что у нас в организации что-то не то, но мы не понимаем, что именно. И просят: проведите подробный опрос пятнадцати-двадцати наших топ-менеджеров, а мы потом сравним представления руководства о приоритетах развития. Мы проводим беседы и видим, что половина беспокоящих руководителей вопросов — о том, как удерживать людей, как их правильно мотивировать, как обеспечивать им карьерный рост, как их оценивать, как прививать корпоративную культуру, внедрять принцип индивидуальной ответственности или лучше наладить горизонтальные связи. Это всё — вопросы о том, как организовать отношения с человеком и развитие человека внутри компании. Появление таких вопросов — тенденция последних лет, которая возникла, конечно, не из-за экономической конъюнктуры, а потому, что общество вышло на определённый уровень зрелости. Это — узкое место в развитии компаний.

— А раньше почему оно не было узким?

— Давайте вообще вспомним, как развивались российские компании. У нас была стадия формирования контуров компаний — в результате случайных приобретений, приватизации, создания новых бизнесов. И первые десять лет все занимались вопросами отладки продаж, закупок, экономической безопасности. Это стадия формирования базовых функций компаний. К началу двухтысячных годов контуры компаний сформировались, после чего началась следующая стадия, в рамках которой их руководители задаются вопросом: что надо делать, чтобы лучше развиваться? Началась работа над постановкой целей, задач, началось повальное внедрение KPI — эту аббревиатуру знают уже все. Правда, ставя цели, многие забывали разъяснить людям, зачем их достигать, как это отразится на них. А это необходимо, чтобы люди захотели это делать. Не менее важно дать инструментарий достижения целей. Представьте, что вы ставите сотруднику задачу двигаться в определённом направлении на 20 процентов быстрее. Этого мало — ему надо сказать, как это сделать, зачем это надо компании и что он лично за это получит. Всё это инструментарий, который надо создать. А создав его, мы иначе смотрим на людей. Начинает казаться, что инструментарий у нас отличный, а люди почему-то его не используют. Приходит время другой работы с людьми — оценки их мотивации, навыков и так далее. То есть компании, которые начинают фокусироваться на налаживании системы управления, обязательно приходят к проблеме человека. Я считаю, что в этом смысле компании являются одним из наиболее успешно развивающихся сегментов российского общества. Глядя на них на сравнительно небольшом отрезке времени, мы можем сказать, что это несомненный прогресс. Российскому обществу в целом прогресс даётся труднее.

— А какие проблемы перед компаниями ставит острая необходимость обновления инфраструктуры?

— Ещё один вызов для компаний на будущее десятилетие — управление себестоимостью продукции. Понимаете, какая штука: вот то самое советское наследие, амортизированные активы производят энергию, газ, обеспечивают железнодорожные перевозки. И всё это сейчас будет дорожать. В частности, потому, что нам предстоит построить новые активы, которые надо будет окупить. А строим мы дорого. И есть большой риск, что мы — уже не дешёвая для производства страна — создадим ситуацию, когда у нас всё производить будет дороже, чем в Европе. Это реальный риск. Потому что пока ты разберёшься со всеми возникающими тут проблемами, проволочками, стоимостью труда при такой его производительности, логистикой, таможней, коррупцией, задержками, получится, что в России никто ничего не будет выпускать для экспорта. Даже сейчас модель производства на экспорт выбирается редко — разве что в сегментах наукоёмких отраслей. У нас были дешёвые факторы производства благодаря старой амортизированной инфраструктуре. Теперь они будут расти в цене, и основной вопрос — как производителям сделать так, чтобы не снизилась кардинальным образом конкурентоспособность.

Связанный с этой темой вопрос — как научиться более эффективно управлять крупными проектами, которые придётся реализовывать при обновлении инфраструктуры. А без обновления инфраструктуры, проведённого должными темпами, будет невозможен экономический рост.

Вакуум ценностей против экономики

— Ещё один блок вопросов, который я хотел бы затронуть, — это система ценностей. У нас, мягко говоря, вакуум ценностей. Если формулировать жёстче, то у нас целый ряд негативных ценностей воспринимаются в обществе как нормальные. Например, нормальной считается позиция человека, который говорит: вот у меня есть работа, семья, остальное — не мои проблемы. Исчезло чувство ответственности за окружающую среду. Это не апатия — это атомизация, отход от восприятия себя в качестве части общества.

Далее. Можно посмотреть на статистику показателей, признанных во всём мире индикаторами болезней общества: это разводы, аборты, самоубийства, смерть от неестественных причин и т.д. Россия в первой десятке почти по всем этим позициям. Но что обсуждается властями? Что вот у США госдолг большой, а у нас — маленький.

— Вообще бизнесмен разлива девяностых, услышав эти проблемы, скажет: ценности — это, конечно, классно, а деньги кто будет зарабатывать? В какой момент вакуум ценностей становится его проблемой, реальным ограничением для развития?

— Отрыв человека от социума, а значит, от системы общечеловеческих ценностей — это большой риск для экономики. Теперь этот вакуум все чувствуют — те, кто уезжает, те, кто протестует, чувствует сама власть, которая сейчас активно начала говорить о необходимости воссоздания ценностей. Другой вопрос, насколько и в какой мере ценности создаются сверху — это требует отдельного обсуждения. Мне кажется, что мы по крайней мере дошли до того, чтобы осознать проблему. Но пока не договорились о том, какие ценности нам нужны. Патриотизм, память, свобода, конкуренция? Как мы их будем выбирать? Нам нужна свобода для каждого или ВВП на душу населения? От ответа на этот вопрос зависит, какой мы хотим видеть страну.

Ясно одно — если Россия хочет претендовать на то, чтобы стать одним из центров мировой экономической, общественной, культурной жизни, она должна создать модель, которая притягивает людей, которая позволяет сохранять и развивать свой народ, а также привлекает людей из других стран. Есть страны, в которые все хотят приехать. Мне кажется, это совершенно понятное мерило эффективности экономики и общества, с этим не поспоришь. А мы хотим, мы можем стать местом, куда хотел бы приехать житель Европы? При этом речь должна идти не о том, чтобы таким местом была только Москва. Всё больше чиновников из регионов поднимают вопрос о том, как их регионам развиваться? Иногда они задают эти вопросы затем, чтобы что-то попросить у центра, а иногда действительно хотят создать у себя нечто работающее. Наверное, это происходит и потому, что в регионах лучше всех ощущают давление и потребности общества — возможно, именно на этом уровне гражданское общество сейчас активнее всего укрепляется.

Нам нужна конкуренция — экономическая и политическая. Всё-таки конкуренция, когда человек понимает, что его заменят, если он будет плохо работать, — вещь полезная и доказавшая свою эффективность. А у нас пока критерий эффективности порой подменяется критерием лояльности руководству.

— Как же тогда развивать конкуренцию?

— Подождите, а мы хотим конкуренцию признать важной для страны ценностью? Это пока открытый вопрос. Мне лично кажется, что в нашей стране, где хромает исполнительская дисциплина, невозможно построить систему, которая держалась бы на реализации указов, спускаемых сверху. Уже во втором звене всё начинает трескаться, а в третьем остаются лишь отголоски первоначального смысла. В такой ненадёжной обстановке мы не можем надеяться на силу и мудрость исполнительной системы. Нам нужно будет создавать противовесы — должны быть реально работающие механизмы самоуправления и контроля. В том, чтобы единый центр не мог принимать абсолютно все решения, есть сила и устойчивость, есть необходимое условие для нашего развития.

— И кто у нас может быть локомотивом этого процесса?

— Наверное, всё-таки первый шаг за властью, так страна устроена. Но роль бизнеса и образованных людей очень важна — они помогают власти созреть до понимания, что такую систему надо строить.

— Я регулярно встречаю у бизнесменов такую позицию по отношению к власти: если вы не хотите слушать, что я говорю, зачем вы меня спрашиваете, что я думаю по этому поводу? Это патовая ситуация: есть много людей с идеями и нет работающих каналов согласования интересов между основными силами в стране. Ваше представление о том, как надо перестроить систему, предполагает появление таких каналов?

— Надо признать — представители исполнительной власти всё больше ценят экспертные мнения, они хотят их знать. Кто-то, может, и имитацией занимается, но большинство, мне кажется, искренне стараются повысить качество принимаeмых решений. Другой вопрос, в каком виде такие выверенные решения доходят до стадии реализации, как долго сохраняют свой смысл и последовательность во внедрении.

http://expert.ru/south/2013/08/eto-desyatiletie-budet-pochelovechnee/