Горизонты российского бизнеса сужаются. Политические реалии лишают предпринимателей амбиций и желания рисковать, стремления заглядывать дальше. Это картина отступления. И все же людей предприимчивых и дельных, потенциальных лидеров в России не становится меньше. Их энергия ищет выход. И рано или поздно найдет.
Предприниматели, которые будут создавать российскую экономику через десять – двадцать лет, будут сильно отличаться и от лидеров девяностых, и от тех, кто удачлив и успешен в бизнесе сегодня. Им понадобятся навыки, которые сегодня не в почете. А самое важное – им надо будет преодолеть инерцию и давление среды. Какие умения и качества следует воспитывать в себе сегодня, чтобы быть лидером завтра?
ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С ИМПЕРИЯМИ
Сегодняшняя структура российской экономики во многом объясняется событиями, происходившими в начале 1990-х годов. Среди лидеров бизнеса девяностых были очень разные люди. Одни сразу нацелились на длинную дистанцию, стали строить компанию надолго. Другие хватались за все и со временем исчезали со сцены. Но случайных людей среди них практически не было, хотя в бизнес они и приходили из самых разных профессий.
Предприниматели девяностых – люди, безусловно, талантливые. Просто в этот период «первоначального накопления капитала» требовались таланты, соответствующие моменту. В те годы выигрывали не столько за счет владения бизнес-компетенциями (откуда им было взяться?), сколько благодаря иным качествам. Новые предприниматели брали своей напористостью, энергией, быстротой реакции, умением рисковать и выстоять перед угрозой. Владельцы компаний были ориентированы скорее на экспансию, чем на управление, что и сказалось на дальнейшей судьбе их империй.
Покупая большой металлургический завод, следует понимать, что придется еще долго вкладывать в него всю прибыль – если вы хотите производить качественную, пользующуюся спросом сталь. Причем даже не в оборудование вкладывать, а в людей, которые эту сталь и будут выпускать. Но предприниматели девяностых действовали иначе: на заработанную сотню миллионов покупали, к примеру, автомобильный завод. А он тоже требует инвестиций. Нужно вложить миллиард, чтобы превратить его в новый Land Rover, завод, способный работать на мировом рынке. Однако прибыль от завода его владелец вкладывает в покупку еще одного предприятия, и так далее.
Бизнес становится настолько большим и аморфным, что в новой конкурентной среде выстоять просто не может. Тогда бизнесмен идет к государству и просит о дешевой электроэнергии, о пошлинах на импорт автомобилей, о регулировании кредитов. Он врастает в политическую сферу. А здесь уже не актуальны ни наглость и смелость начала 1990-х, ни глубокое понимание своего бизнеса, чего требует конкурентный рынок. Чтобы преуспеть в этом секторе, нужно уметь зайти в нужные кабинеты и чувствовать бюрократическую логику. А менеджерам требуется не столько уметь управлять, сколько уметь рисовать красивые планы и писать правильные отчеты. В российском бизнесе много людей, развращенных легкими деньгами. Они не способны, да теперь уже и не желают ни одно из своих дел довести до действительно конкурентоспособного состояния.
ИГРАТЬ И НЕ ВРАТЬ
Реальная конкуренция складывается в сравнительно небольшой части российской экономики. Но это совсем другой бизнес, где конкуренция все нарастает и нарастает. Прежде всего, это компании, созданные в постсоветский период с нуля. Хотя есть в этом конкурентном секторе и компании, выросшие из советского наследия и наследия девяностых. В них приходят молодые менеджеры, люди, успевшие поработать на Западе. Если собственник еще не совсем прилип к бюджетной поддержке, он либо со временем теряет свой актив, либо вынужден делиться властью с менеджерами нового поколения. А новые лидеры уже представляют, как строить полноценный бизнес, а не склеивать его из разнородных частей.
Однако правильные представления – это только полдела. Лидер, который собирается добиться успеха в следующие пять, десять или двадцать лет, должен быть еще и более тонким управленцем, еще большим знатоком деталей, чем руководители сегодняшние. Он должен быть настоящим игроком. Испытывать веселый азарт. Жонглировать идеями, экспериментировать и ходить неизведанными дорогами.
А главное, чему потенциальные лидеры должны учиться, – это новым навыкам работы с людьми. Новые предприниматели – не первооткрыватели новых земель и не военачальники, умеющие захватывать, отнимать чужое. Это люди, с маниакальным упорством идущие к цели, но при этом умеющие создавать коллективы, творить синергию.
Задача новых лидеров – не контролировать все и вся, не строить систему, в которой на каждое действие пишется бумага, объяснение или запрос. Их задача – найти правильную формулу подбора людей и искать таких людей, которых не нужно дергать за поводья на каждом шагу. Маленьким и средним компаниям этого добиться проще. Крупным – сложнее, но и они на такое способны, заимствуя приемы у небольших, более быстрых бизнесов.
И не важно, чем вы занимаетесь. Достичь успеха можно во всем, если найти правильных людей и правильно их обучить. Уоррен Баффет, покупая компании, смотрит не только и не столько на финансовые отчеты, но прежде всего на людей, которые этими компаниями управляют. Состояние ума и бизнес-ценности дороже конкретных компетенций и стратегий. Если у вас возникла правильная идея, но исполнять ее будут неправильные люди, вы рискуете даже правильную идею загубить.
А вот правильным людям, тем, кто разделяет ваши ценности и отношение к делу, можно вручить даже неправильную идею и не волноваться ни о чем. Они быстро раскусят подвох, найдут нужный выход, нужный продукт, нужную систему продаж или производства. Они сориентируются, когда на них с неба свалятся технологические перемены, даже если потребуется перестроить процесс, выбрать совсем других партнеров или сотрудников.
Этому и нужно учиться сейчас – подбирать людей творческих, не боящихся принимать решения, любопытных, находящихся в постоянном поиске. Людей, которые, узнав, что конкуренту что-то удалось лучше, умрут от любопытства, если не узнают, в чем дело. И не стесняются сказать: «Да, нам здесь расквасили нос, в этом мы оказались слабее. Но это сегодня. А через три месяца мы их победим, потому что у нас есть план». И наоборот, если вы сталкиваетесь с людьми, по природе нелюбопытными, инертными, не рвущимися понять суть и докапываться до правды, становится ясно: это и не партнеры, и не конкуренты. Нужно уметь искать людей, которых увлекает сам процесс, кто не ждет, чтобы кто-то другой их мотивировал. Лидер будущего сам склонен играть, жить игрой, и подбирает себе в команду таких же людей.
И важно находить людей, которые не врут себе и другим. Топ-менеджер одной из государственных компаний, когда его приперли к стенке по поводу очередного срыва грандиозных планов, признался: да, обещания, что дает его компания, имеют мало общего с реальностью. Но ведь нашим людям, считал он, хочется быть обманутыми! Им хочется думать, что Россия – великая держава, что она способна не только выкачивать нефть из недр, что хотя бы на некоторых рынках мы можем быть первыми в мире. Поэтому у государственных менеджеров находится оправдание: не я обману, так обманет другой, у которого совсем нет шансов выполнить обещания. А у меня-то шанс есть! Я-то даю людям работу, карьеру, перспективу! Это производит впечатление на публику, не привыкшую уличать своих политических менеджеров во лжи и требовать от них отчета. Но на конкурентном рынке это путь к краху.
Лидер – это человек, порождающий атмосферу непрерывного драйва. Причем драйва сбалансированного. Если слишком задрать эту планку, она непременно упадет, бизнес войдет в пике, выводить из которого гораздо сложнее. Поэтому лидеры, которые будут успешны завтра, – это люди, умеющие правильно чувствовать темп. А еще соотносить темп своей работы с экономической динамикой. Это люди, способные поставить свою команду перед вопросом: ребята, а что, если завтра кризис? Как будем зарабатывать на кризисе? Сильная компания и на кризисе заработает.
Эти качества и навыки можно, конечно, считать универсальными для лидеров. Но если помнить о том, какие технологические и экономические перемены ждут нас хотя бы в ближайшие пять – десять лет, перечисленные черты становятся гораздо важнее. Если вы научитесь искать людей с творческим потенциалом, если вы найдете такие качества и склонности в себе - ваши
шансы резко вырастут. Однако остается вопрос: много ли у нас таких людей? Можно ли их вообще найти?
ЛИДЕРЫ И СЛУЖИЛЫЕ ЛЮДИ
В XVII веке предпринимателей в России вообще не было: только посадские люди, которым разрешалось торговать, если они платили крупные взносы в гильдию купцов. Пренебрежительное, негативное отношение к коммерсантам сохранилось надолго. Историк Ричард Пайпс обнаружил примечательный рассказ о русском предпринимателе Шипове – сыне крепостного купца, заработавшего состояние на торговле скотом и мехами, но затем этого состояния лишившегося. В 1832 году Шипов-младший сбежал от своего помещика и начал заниматься торговлей под вымышленными именами. В конце концов он попал в тюрьму, а потом снова к своему хозяину.
Однако вскоре Шипов каким-то образом получил паспорт и отправился в Бессарабию, где открыл фабрику по выпуску клея. Через полгода и с этим делом пришлось расстаться, поскольку власти отказались продлить паспорт. И тут Шипов узнал о законе, по которому крепостной, попавший в плен к горцам Северного Кавказа и бежавший от них, получал вольную. Он поехал на Кавказ, вступил в армию, сдался в плен, бежал – и получил, наконец, свободу и право вести бизнес легально. Вот предприниматель, который умел идти к цели в среде совершенно не предпринимательской.
Россия – не страна бизнеса. Это все та же страна тяглого и служилого сословия, пусть даже оно и претерпело некоторую трансформацию, надело костюмы от Brioni и пытается немного играть в рынок. Многих молодых людей эта среда подминает под себя. Они становятся ремесленниками специальной зоны, где клиентов не завоевывают, а выдают, где от сделок отказываются по причине кулуарных договоренностей. И они искренне уверены, что делают все правильно. Потому что работают с нужными людьми и знают входы и выходы.
Однако людей, способных быть лидерами, да и просто творческих личностей у нас все-таки немало. Часть из них – молодые, сильные, квалифицированные, способные интегрироваться в чужую среду, – разумеется, уезжают за границу. Те, кто остаются, свои творческие и предпринимательские способности превращают в умение успешно жульничать. Красота этих схем вызывает порой изумление. Восхищает не то, чем эти люди занимаются и чего добиваются, а их креативность. В эту область уходит изрядная часть предпринимательской энергии действительно талантливых людей. Наверное, таково наше сырьевое проклятие.
И все же остаются люди, которых эта среда не разъедает. Эти предприниматели и менеджеры как раз и строят новую, конкурентную часть нашей экономики. Они работают уверенно, не выставляя напоказ свое новое богатство. Примеры их работы у нас перед глазами: розничные сети, такие как «Связной»; «Яндекс», Mail.ru и другие несырьевые компании, представители «новой экономики», чьи акции успешно торгуются на крупнейших мировых площадках. Постепенно эти предприниматели подбираются к мировому уровню менеджмента и конкурентоспособности. Даже иногда уже и обгоняют. Финские автоцентры уже учатся сервисным тонкостям у некоторых российских; опытом московских рестораторов интересуются в европейских столицах.
Давление среды, конечно, велико. Бюрократический и силовой нажим на бизнес в последние годы достиг беспрецедентных размеров. Все меньше предпринимателей надеются построить бизнес, рассчитанный надолго, дело, которое можно отдать детям. Просто невозможно конкурировать с теми, кого накачивают бюджетными деньгами, с номенклатурным бизнесом, живущим «под крылом» губернаторов, мэров, силовиков. Без укрепления института собственности, честных правил игры и независимого суда на благоприятный для предпринимательства климат рассчитывать не приходится.
Очень хорошо о горизонте инвестиций в России говорит такой пример: предприниматели уже почти перестали вкладываться в производство говядины. Почему? Потому что вложения в птицефермы возвращаются за год, в свинофермы – за три. Отдача от инвестиций в говядину приходит лишь через пять лет, и этот срок уже кажется запредельным.
Но лидерам нового поколения, а особенно тем, кто надеется войти в их число, нужно понять, что нет никаких оснований сдаваться. И в этих условиях всегда найдется место для успешных стартапов. В краткосрочной перспективе российским предпринимателям понадобятся специфические компетенции: сохранять эффективность на отступающем рынке, уметь при этом не наращивать риски. Но у этих навыков ограниченный срок годности. Тем, кто заглядывает дальше, понадобится другое: умение работать с людьми и вкладываться в них. Злой азарт и вера в свои силы. Желание постоянно учиться у лучших. Способность создавать внутри своих компаний цивилизованные островки. Стремление идти своим путем – быть любопытным новатором.
Предприниматели, которые будут создавать российскую экономику через десять – двадцать лет, будут сильно отличаться и от лидеров девяностых, и от тех, кто удачлив и успешен в бизнесе сегодня. Им понадобятся навыки, которые сегодня не в почете. А самое важное – им надо будет преодолеть инерцию и давление среды. Какие умения и качества следует воспитывать в себе сегодня, чтобы быть лидером завтра?
ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С ИМПЕРИЯМИ
Сегодняшняя структура российской экономики во многом объясняется событиями, происходившими в начале 1990-х годов. Среди лидеров бизнеса девяностых были очень разные люди. Одни сразу нацелились на длинную дистанцию, стали строить компанию надолго. Другие хватались за все и со временем исчезали со сцены. Но случайных людей среди них практически не было, хотя в бизнес они и приходили из самых разных профессий.
Предприниматели девяностых – люди, безусловно, талантливые. Просто в этот период «первоначального накопления капитала» требовались таланты, соответствующие моменту. В те годы выигрывали не столько за счет владения бизнес-компетенциями (откуда им было взяться?), сколько благодаря иным качествам. Новые предприниматели брали своей напористостью, энергией, быстротой реакции, умением рисковать и выстоять перед угрозой. Владельцы компаний были ориентированы скорее на экспансию, чем на управление, что и сказалось на дальнейшей судьбе их империй.
Покупая большой металлургический завод, следует понимать, что придется еще долго вкладывать в него всю прибыль – если вы хотите производить качественную, пользующуюся спросом сталь. Причем даже не в оборудование вкладывать, а в людей, которые эту сталь и будут выпускать. Но предприниматели девяностых действовали иначе: на заработанную сотню миллионов покупали, к примеру, автомобильный завод. А он тоже требует инвестиций. Нужно вложить миллиард, чтобы превратить его в новый Land Rover, завод, способный работать на мировом рынке. Однако прибыль от завода его владелец вкладывает в покупку еще одного предприятия, и так далее.
Бизнес становится настолько большим и аморфным, что в новой конкурентной среде выстоять просто не может. Тогда бизнесмен идет к государству и просит о дешевой электроэнергии, о пошлинах на импорт автомобилей, о регулировании кредитов. Он врастает в политическую сферу. А здесь уже не актуальны ни наглость и смелость начала 1990-х, ни глубокое понимание своего бизнеса, чего требует конкурентный рынок. Чтобы преуспеть в этом секторе, нужно уметь зайти в нужные кабинеты и чувствовать бюрократическую логику. А менеджерам требуется не столько уметь управлять, сколько уметь рисовать красивые планы и писать правильные отчеты. В российском бизнесе много людей, развращенных легкими деньгами. Они не способны, да теперь уже и не желают ни одно из своих дел довести до действительно конкурентоспособного состояния.
ИГРАТЬ И НЕ ВРАТЬ
Реальная конкуренция складывается в сравнительно небольшой части российской экономики. Но это совсем другой бизнес, где конкуренция все нарастает и нарастает. Прежде всего, это компании, созданные в постсоветский период с нуля. Хотя есть в этом конкурентном секторе и компании, выросшие из советского наследия и наследия девяностых. В них приходят молодые менеджеры, люди, успевшие поработать на Западе. Если собственник еще не совсем прилип к бюджетной поддержке, он либо со временем теряет свой актив, либо вынужден делиться властью с менеджерами нового поколения. А новые лидеры уже представляют, как строить полноценный бизнес, а не склеивать его из разнородных частей.
Однако правильные представления – это только полдела. Лидер, который собирается добиться успеха в следующие пять, десять или двадцать лет, должен быть еще и более тонким управленцем, еще большим знатоком деталей, чем руководители сегодняшние. Он должен быть настоящим игроком. Испытывать веселый азарт. Жонглировать идеями, экспериментировать и ходить неизведанными дорогами.А главное, чему потенциальные лидеры должны учиться, – это новым навыкам работы с людьми. Новые предприниматели – не первооткрыватели новых земель и не военачальники, умеющие захватывать, отнимать чужое. Это люди, с маниакальным упорством идущие к цели, но при этом умеющие создавать коллективы, творить синергию.
Задача новых лидеров – не контролировать все и вся, не строить систему, в которой на каждое действие пишется бумага, объяснение или запрос. Их задача – найти правильную формулу подбора людей и искать таких людей, которых не нужно дергать за поводья на каждом шагу. Маленьким и средним компаниям этого добиться проще. Крупным – сложнее, но и они на такое способны, заимствуя приемы у небольших, более быстрых бизнесов.
И не важно, чем вы занимаетесь. Достичь успеха можно во всем, если найти правильных людей и правильно их обучить. Уоррен Баффет, покупая компании, смотрит не только и не столько на финансовые отчеты, но прежде всего на людей, которые этими компаниями управляют. Состояние ума и бизнес-ценности дороже конкретных компетенций и стратегий. Если у вас возникла правильная идея, но исполнять ее будут неправильные люди, вы рискуете даже правильную идею загубить.
А вот правильным людям, тем, кто разделяет ваши ценности и отношение к делу, можно вручить даже неправильную идею и не волноваться ни о чем. Они быстро раскусят подвох, найдут нужный выход, нужный продукт, нужную систему продаж или производства. Они сориентируются, когда на них с неба свалятся технологические перемены, даже если потребуется перестроить процесс, выбрать совсем других партнеров или сотрудников.
Этому и нужно учиться сейчас – подбирать людей творческих, не боящихся принимать решения, любопытных, находящихся в постоянном поиске. Людей, которые, узнав, что конкуренту что-то удалось лучше, умрут от любопытства, если не узнают, в чем дело. И не стесняются сказать: «Да, нам здесь расквасили нос, в этом мы оказались слабее. Но это сегодня. А через три месяца мы их победим, потому что у нас есть план». И наоборот, если вы сталкиваетесь с людьми, по природе нелюбопытными, инертными, не рвущимися понять суть и докапываться до правды, становится ясно: это и не партнеры, и не конкуренты. Нужно уметь искать людей, которых увлекает сам процесс, кто не ждет, чтобы кто-то другой их мотивировал. Лидер будущего сам склонен играть, жить игрой, и подбирает себе в команду таких же людей.
И важно находить людей, которые не врут себе и другим. Топ-менеджер одной из государственных компаний, когда его приперли к стенке по поводу очередного срыва грандиозных планов, признался: да, обещания, что дает его компания, имеют мало общего с реальностью. Но ведь нашим людям, считал он, хочется быть обманутыми! Им хочется думать, что Россия – великая держава, что она способна не только выкачивать нефть из недр, что хотя бы на некоторых рынках мы можем быть первыми в мире. Поэтому у государственных менеджеров находится оправдание: не я обману, так обманет другой, у которого совсем нет шансов выполнить обещания. А у меня-то шанс есть! Я-то даю людям работу, карьеру, перспективу! Это производит впечатление на публику, не привыкшую уличать своих политических менеджеров во лжи и требовать от них отчета. Но на конкурентном рынке это путь к краху.
Лидер – это человек, порождающий атмосферу непрерывного драйва. Причем драйва сбалансированного. Если слишком задрать эту планку, она непременно упадет, бизнес войдет в пике, выводить из которого гораздо сложнее. Поэтому лидеры, которые будут успешны завтра, – это люди, умеющие правильно чувствовать темп. А еще соотносить темп своей работы с экономической динамикой. Это люди, способные поставить свою команду перед вопросом: ребята, а что, если завтра кризис? Как будем зарабатывать на кризисе? Сильная компания и на кризисе заработает.
Эти качества и навыки можно, конечно, считать универсальными для лидеров. Но если помнить о том, какие технологические и экономические перемены ждут нас хотя бы в ближайшие пять – десять лет, перечисленные черты становятся гораздо важнее. Если вы научитесь искать людей с творческим потенциалом, если вы найдете такие качества и склонности в себе - ваши
шансы резко вырастут. Однако остается вопрос: много ли у нас таких людей? Можно ли их вообще найти?
ЛИДЕРЫ И СЛУЖИЛЫЕ ЛЮДИ
В XVII веке предпринимателей в России вообще не было: только посадские люди, которым разрешалось торговать, если они платили крупные взносы в гильдию купцов. Пренебрежительное, негативное отношение к коммерсантам сохранилось надолго. Историк Ричард Пайпс обнаружил примечательный рассказ о русском предпринимателе Шипове – сыне крепостного купца, заработавшего состояние на торговле скотом и мехами, но затем этого состояния лишившегося. В 1832 году Шипов-младший сбежал от своего помещика и начал заниматься торговлей под вымышленными именами. В конце концов он попал в тюрьму, а потом снова к своему хозяину.
Однако вскоре Шипов каким-то образом получил паспорт и отправился в Бессарабию, где открыл фабрику по выпуску клея. Через полгода и с этим делом пришлось расстаться, поскольку власти отказались продлить паспорт. И тут Шипов узнал о законе, по которому крепостной, попавший в плен к горцам Северного Кавказа и бежавший от них, получал вольную. Он поехал на Кавказ, вступил в армию, сдался в плен, бежал – и получил, наконец, свободу и право вести бизнес легально. Вот предприниматель, который умел идти к цели в среде совершенно не предпринимательской.Россия – не страна бизнеса. Это все та же страна тяглого и служилого сословия, пусть даже оно и претерпело некоторую трансформацию, надело костюмы от Brioni и пытается немного играть в рынок. Многих молодых людей эта среда подминает под себя. Они становятся ремесленниками специальной зоны, где клиентов не завоевывают, а выдают, где от сделок отказываются по причине кулуарных договоренностей. И они искренне уверены, что делают все правильно. Потому что работают с нужными людьми и знают входы и выходы.
Однако людей, способных быть лидерами, да и просто творческих личностей у нас все-таки немало. Часть из них – молодые, сильные, квалифицированные, способные интегрироваться в чужую среду, – разумеется, уезжают за границу. Те, кто остаются, свои творческие и предпринимательские способности превращают в умение успешно жульничать. Красота этих схем вызывает порой изумление. Восхищает не то, чем эти люди занимаются и чего добиваются, а их креативность. В эту область уходит изрядная часть предпринимательской энергии действительно талантливых людей. Наверное, таково наше сырьевое проклятие.
И все же остаются люди, которых эта среда не разъедает. Эти предприниматели и менеджеры как раз и строят новую, конкурентную часть нашей экономики. Они работают уверенно, не выставляя напоказ свое новое богатство. Примеры их работы у нас перед глазами: розничные сети, такие как «Связной»; «Яндекс», Mail.ru и другие несырьевые компании, представители «новой экономики», чьи акции успешно торгуются на крупнейших мировых площадках. Постепенно эти предприниматели подбираются к мировому уровню менеджмента и конкурентоспособности. Даже иногда уже и обгоняют. Финские автоцентры уже учатся сервисным тонкостям у некоторых российских; опытом московских рестораторов интересуются в европейских столицах.
Давление среды, конечно, велико. Бюрократический и силовой нажим на бизнес в последние годы достиг беспрецедентных размеров. Все меньше предпринимателей надеются построить бизнес, рассчитанный надолго, дело, которое можно отдать детям. Просто невозможно конкурировать с теми, кого накачивают бюджетными деньгами, с номенклатурным бизнесом, живущим «под крылом» губернаторов, мэров, силовиков. Без укрепления института собственности, честных правил игры и независимого суда на благоприятный для предпринимательства климат рассчитывать не приходится.
Очень хорошо о горизонте инвестиций в России говорит такой пример: предприниматели уже почти перестали вкладываться в производство говядины. Почему? Потому что вложения в птицефермы возвращаются за год, в свинофермы – за три. Отдача от инвестиций в говядину приходит лишь через пять лет, и этот срок уже кажется запредельным.
Но лидерам нового поколения, а особенно тем, кто надеется войти в их число, нужно понять, что нет никаких оснований сдаваться. И в этих условиях всегда найдется место для успешных стартапов. В краткосрочной перспективе российским предпринимателям понадобятся специфические компетенции: сохранять эффективность на отступающем рынке, уметь при этом не наращивать риски. Но у этих навыков ограниченный срок годности. Тем, кто заглядывает дальше, понадобится другое: умение работать с людьми и вкладываться в них. Злой азарт и вера в свои силы. Желание постоянно учиться у лучших. Способность создавать внутри своих компаний цивилизованные островки. Стремление идти своим путем – быть любопытным новатором.
Комментарии (0)